Processo e fasi

Il cambiamento nella quarta rivoluzione industriale è rappresentato principalmente dall’impatto del digitale su tutti gli elementi della società e delle imprese. I cambiamenti riguardano aspetti strategici, tecnologici ed organizzativi, modificando i comportamenti delle persone, le loro azioni e le loro percezioni.
Le relazioni, le identità, le dinamiche e i modelli stessi che rappresentano gli elementi portanti delle imprese e delle pubbliche amministrazioni, sono messi in discussione nel momento in cui l’innovazione digitale ne modifica il significato, le caratteristiche e le funzioni.

SmartResilience è una metodologia di supporto al cambiamento che pone al centro della sua azione il benessere delle persone, la resilienza e l’efficienza organizzativa.
Il prodotto si basa su un percorso di indagine, coinvolgimento, diagnosi e progettualità; tali attività sono gestite da uno staff multidisciplinare, con competenze di alto profilo e capacità tecniche specifiche.

1.1 Analisi preliminare

1.1.1 Descrizione, input e output

La prima fase prende le mosse dall’identificazione del cliente e delle sue necessità di business e operative. Occorre identificare il destinatario utente delle attività, il cliente, il committente e tutti i soggetti coinvolti nello svolgimento delle attività ed interessati in qualunque modo ai risultati e alle operazioni svolte (gli “Stakeholders”). 

L’input è rappresentato dalle informazioni di base sul contesto strategico ed organizzativo e dalla letteratura di riferimento sui temi connessi all’attività da svolgere (principali testi ed autori). 

L’analisi preliminare consiste nella ricostruzione del contesto di riferimento, delle conoscenze necessarie alla realizzazione dell’intervento, alla evidenziazione dei vincoli normativi di riferimento.

L’input della fase è rappresentato dai dati e dalle informazioni recuperabili rispetto agli ambiti succitati e, dettagliatamente:

  • per il contesto di riferimento, le informazioni sui beneficiari e l’organizzazione (o il gruppo/collettivo) di pertinenza nonché sul settore o tematica oggetto della richiesta di intervento;
  • per le conoscenze necessarie, la letteratura di riferimento sui modelli interpretativi e le metodologie di intervento tipiche del contesto di applicazione;
  • per le norme, i termini contrattuali e le norme legislative applicabili per la tipologia di intervento, contesto e tipologia di beneficiari.

L’elaborazione delle informazioni è rappresentata da tre azioni:

  • raccolta informazioni e dati,
  • analisi e sintesi,
  • elaborazione e redazione di un quadro sintetico operativo.

In tal senso, l’output atteso è rappresentato da un documento strutturato e sintetico, in grado di mettere a disposizione della fasi successive le informazioni e i dati di riferimento.

L’output è uno scenario strategico ed organizzativo che tenga conto di fattori interni al cliente e fattori esterni (competizione, normativa, trend socio-economici).

La fase produce input verso:

→ 1.2 Definizione Obiettivi,

→ 1.3 Elaborazione piano di coinvolgimento,

→ 2.1 Gestione degli Stakeholders,

→ 2.2 Comunicazione e relazioni esterne.

1.1.2 Strumenti da utilizzare

In questa fase gli strumenti previsti sono:

  • fonti web,
  • banche dati,
  • documentazione scientifica,
  • documentazione normativa,
  • contratti e altri documenti inerenti l’attivazione della commessa.
  • analisi del contesto strategico ed organizzativo
  • analisi degli stakeholders
  • SWOT Analysis
  • PEST Analysis

1.1.3 Deliverable da produrre

Documento di sintesi delle informazioni raccolte nell’analisi; il report è strutturato nelle seguenti sezioni:

  • contesto di riferimento,
  • letteratura scientifica,
  • norme e termini di riferimento.

1.1.4 Referenze e letteratura

La letteratura di riferimento è quella attinente:

  • ricerca psico-sociale e organizzativa,
  • normativa e contrattualistica.

Bibliografia essenziale:

Alivernini, F., Lucidi F. e Pedon, A. (2008). Metodologia della ricerca qualitativa. Bologna: Il
Mulino.

Emiliani, F. e Zani, B. (1998). Elementi di psicologia sociale. Bologna: il Mulino

Pedon, A. (1995). Metodologia per le scienze del comportamento. Bologna: Il Mulino.

Pedon, A. (1999). Le basi statistiche per la ricerca psicologica e pedagogica. Padova: Edizioni Libreria Cortina.

Pedon, A. (2004). Metodologia della ricerca psicologica. Bologna: Il Mulino.

Analisi organizzativa:

Analisi strategica

1.1.5 Casi ed esperienze

L’analisi preliminare è stata applicata e sperimentata in numerosi progetti e attività, all’interno di BSD.

Tra i diversi casi, si veda:

  • progetto Goyourway, Documento di Ricerca
  • progetto SPAC3, Documento di Ricerca

1.1.6 Rischi ed opportunità

Questa attività è fondamentale per capire il contesto nel quale si sta operando. 

Il principale rischio è che venga vissuta come “inutile” o “non pertinente” da parte del cliente e che si basi quindi più su un’analisi desk fatta in back-office che su analisi concrete fatte sul campo insieme ai referenti del cliente/committente. Altro rischio è che sia un esercizio teorico fatto su letteratura e dati/fatti generici e che non tenga conto di reali rilevazioni e dati. 

Ulteriore area di rischio è che rappresenti un impegno aggiuntivo rispetto alle altre attività da realizzare, e che, essendo un task slegato dall’operatività di campo, sia tenuta in scarsa considerazione dal team di lavoro che sviluppa il prodotto presso il cliente. 

Ancora, un rischio è connesso al rapido invecchiamento delle informazioni e degli output: i contesti strategici ed organizzativi cambiano costantemente, occorre quindi una revisione periodica delle attività di analisi, da svolgere nello specifico task di “Gestione delle relazioni con gli stakeholders”.

Sul piano strettamente operativo, la fase rischia di richiedere un effort maggiore delle risorse/budget assegnate. Ciò può accadere laddove il campo di analisi si presti ad una definizione troppo ampia e costringa l’analisi ad occuparsi di una eccessiva mole di informazioni e dati. E’ opportuno, quindi, che l’analisi preliminare sia pianificata entro uno specifico campo, opportunamente delimitato.

Le opportunità sono molte: in primo luogo il corretto svolgimento di questa analisi permette di identificare i “Critical Success Factors” della proposta, permette di identificare aree di upselling e di cross-selling e permette di definire al meglio gli obiettivi dell’intervento e i risultati che deve raggiungere il “prodotto”.

1.1.7 Competenze necessarie

Occorrono competenze di:

  • analisi organizzativa,
  • marketing e pianificazione strategica,
  • metodologie della ricerca sociale.

1.2 Definizione Obiettivi

1.2.1 Descrizione, input e output

La fase ha come input:

  • le informazioni elaborate nell’analisi preliminare (§ 1.1),
  • gli approcci teorici e metodologici adottati da BSD.

L’attività concerne la definizione, condivisione e implementazione (nell’ambito di una logica di project management) di un set di obiettivi, intesi come condizioni attese alla conclusione dell’intervento presso i beneficiari dello stesso nonché in riferimento al loro sistema di riferimento.

Gli obiettivi fanno implicitamente riferimento all’impatto atteso e sono alla base dell’identificazione dei risultati da realizzare e, quindi, alle azioni da svolgere.

Gli obiettivi devono poter essere descritti secondo un insieme di caratteristiche:

– specifici,

– misurabili,

– accettabili,

– realistico,

– tempificati.

Tali elementi concorrono a definire obiettivi che:

  • siano utilizzabili nell’ambito di un sistema di project management,
  • possano essere misurati e valutati secondo indicatori gestibili e di cui siano accessibili le relative fonti di verifica.

La definizione degli obiettivi si basa sugli elementi di criticità evidenziati nell’analisi preliminare come richieste di intervento ovvero come problemi cui l’intervento stesso deve trovare una situazione. Tali elementi critici devono essere traslati in condizioni di superamento dei problemi, attraverso la descrizione di elementi nuovi che contraddistinguono la situazione dei beneficiari e del loro sistema di riferimento alla luce della realizzazione dell’intervento.

Inoltre, gli obiettivi devono rappresentare gli elementi alla base dell’impostazione di un sistema di project management e, in tal senso, debbono:

  • guidare la definizione di milestones e WBS/WP,
  • poter essere utilizzati per l’impostazione di un sistema di monitoraggio e controllo,
  • guidare l’identificazione delle competenze necessarie alla realizzazione del progetto,
  • sostenere la gestione degli stakeholders.

Un elemento specifico di tale fase è la condivisione e co-progettazione degli obiettivi; è basilare che il cliente/committente sia parte integrante di questa attività al fine di garantirne il pieno coinvolgimento e la consapevolezza della logica dell’intervento.

Gli output della fase sono destinati a tutte le successive, sono la base logica su cui tutte le altre attività vengono progettate, implementate e valutate.

1.2.2 Strumenti da utilizzare

La fase è realizzata applicando delle metodologie che agevolano e rendono efficienti il lavoro di gruppo e tra gli eventuali diversi team coinvolti:

  • riunioni di presentazione,
  • workshop di confronto e sviluppo,
  • tecniche di gestione dei gruppi,
  • tecniche di gestione delle riunioni.

Inoltre sono utilizzate metodologie, tecniche e strumenti specifici quali:

  • project management,
  • logical framework matrix,
  • team communication and sharing tools,
  • digital communities.

1.2.3 Deliverable da produrre

La definizione e elaborazione degli obiettivi sono calate nell’ambito del sistema di project management adottato pertanto il set di obiettivi trova forma e struttura nelle logiche dell’approccio metodologico adottato. BSD è principalmente orientata all’adozione di metodologie AGILE.

1.2.4 Referenze e letteratura…

https://it.wikipedia.org/wiki/Project_management

http://www.pmi.it/tag/project-management

Project Cycle Management

 

1.2.5 Casi ed esperienze

BSD attua regolarmente metodologie di project management, nell’ambito delle quali sono realizzate attività di definizione degli obiettivi.

Tra la documentazione a disposizione, si veda:

– progetto SPAC3, pianificazione,

– progetto GoYourWay.

1.2.6 Rischi ed opportunità

La definizione degli obiettivi presenta diverse aree di rischio, principalmente ascrivibile a due aree:

– le specifiche assunzioni che insistono sugli obiettivi individuati,

– le dinamiche intra e inter organizzative che emergono in questo frangente.

Rispetto alla prima area, i principali rischi sono:

– definire obiettivi secondo una formulazione non corretta, in forma generica o coincidente con quelle che sono le attività e i risultati dell’intervento atteso,

– definire obiettivi non supportati da indicatori gestibili e/o legati a fonti di verifica incoerenti con le risorse dell’intervento.

Rispetto alla seconda area, invece, si possono identificare i seguenti rischi:

– alibi, dinamiche organizzative finalizzate a definire obiettivi irraggiungibili al fine di impedire i processi di cambiamento connessi con la realizzazione dell’intervento in oggetto,

– conflittualità, processi legati a scontri di potere e responsabilità irrisolti che vengono utilizzati per affossare l’intervento in oggetto,

– idealità, dinamiche centrate su una visione non realistica della situazione e orientate a definire obiettivi incongrui con le esigenze dei beneficiari.

Le opportunità della definizione degli obiettivi sono tutte in una efficace implementazione di una metodologia di project management, in grado di garantire il perseguimento degli obiettivi in modo condiviso, efficace e nel rispetto delle risorse e degli interessi degli stakeholder.

1.2.7 Competenze necessarie

Le competenze richieste per lo svolgimento dell’attività sono:

  • project management,
  • pianificazione e organizzazione,
  • analisi e lettura dei contesti e dei processi.

1.3 Analisi Organizzativa

1.3.1 Descrizione, input e output

SmartResilience rappresenta un prodotto che comprende al suo interno, la presa in carico di un processo specifico, finalizzato ad un risultato richiesto dalle norme vigenti in materia di sicurezza negli ambienti di lavoro. SmartResilience, infatti, comprende l’elaborazione della valutazione del rischio da stress lavoro-correlato, come richiesta dal T.U. 81/08. In questo senso, il processo proposto comprende i passi necessari per adempiere anche a tale risultato. La valutazione stress-lavoro correlato rappresenta, quindi, un risultato del percorso di realizzazione di SmartResilience e, al tempo stesso, una matrice di riferimento nella struttura di processo dell’intervento.

In questo senso, l’attività di riferimento per lo sviluppo di SmartResilience nonché una delle fasi indispensabili per l’analisi della situazione relativa allo stress lavoro-correlato, è rappresentata da una analisi dell’organizzazione beneficiaria dell’intervento. Obiettivo dell’attività è la ricostruzione degli elementi socio-tecnici che descrivono lo status e il funzionamento dell’organizzazione, in particolare:

  • i prodotti/servizi oggetto dell’attività dell’organizzazione;
  • il modello organizzativo adottato;
  • la struttura gerarchica/funzionale: i ruoli e i centri di responsabilità nonché i gruppi di lavoro presenti;
  • i processi organizzativi: produttivi, comunicativi/informativi, relazionali/gerarchici, ecc. (qui si includono anche i sistemi e i processi oggetto di certificazione e/o audit);
  • le risorse disponibili: il quadro sulle Risorse Umane, le infrastrutture tecnologiche, la logistica;
  • la cultura organizzativa: mission e valori, storia e milestones, specifici codici comunicativi e significati condivisi;
  • l’ambiente di riferimento: in questo caso si deve distinguere da interventi calati all’interno di organizzazioni più ampie (gruppi di lavoro, dipartimenti, sedi operative, società vs gruppo, ecc.), rispetto a realtà in cui l’organizzazione, invece, si confronta direttamente all’esterno con clienti, competitor, istituzioni e altri stakeholder.

L’input da cui prende le mosse l’attività, è il contatto con il contesto di riferimento, arricchito dai dati e dalle informazioni raccolte attraverso l’analisi preliminare (§ 1.1 ).

L’output atteso è una serie di informazioni strutturate che sono finalizzate ad avviare e realizzare le successive: “1.4 Osservazione e ricerca partecipata”, “1.5 Ambiente di Open Collaboration” e, quindi, “1.6 Diagnosi”.

1.3.2 Strumenti da utilizzare

L’analisi socio-tecnica delle organizzazioni si basa sulla messa in opera di una serie di tecniche e metodologie fondamentalmente centrate sulla raccolta sistematica e funzionale, delle informazioni e dei dati richiesti. Successivamente, si procede alla ricostruzione del disegno socio-tecnico dell’organizzazione, attingendo alla letteratura scientifica in materia.

Sul piano operativo, gli strumenti impiegati sono:

  • raccolta della documentazione ufficiale;
  • interviste a figure chiave;
  • interviste a campione su posizioni specifiche;
  • raccolta di dati specifici attraverso interrogazioni e analisi;
  • analisi dati e atti dell’organizzazione (comunicazioni, social account, ecc.);
  • verifiche e visite in loco.

1.3.3 Deliverable da produrre

Documento di analisi socio-tecnica dell’organizzazione, contente le informazioni di cui al precedente § 1.3.1.

1.3.4 Referenze e letteratura

Bibliografia essenziale:

Metodi di analisi del lavoro e delle organizzazioni, di Federico Butera, Professore Ordinario di Sociologia dell’Organizzazione – Università di Milano Bicocca

De Masi, D. (a cura di) (1989), L’emozione e la regola, Laterza, Bari.
Avallone, F. (2011), Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Carocci, Roma

1.3.5 Casi ed esperienze

L’analisi organizzativa è stata realizzata nell’ambito di precedenti progetti centrati sulla valutazione del rischio da stress lavoro-correlato, quali, ad esempio:

  • progetto Accompagnare il cambiamento, TELECOM, 2013-’14;
  • progetto Valutazione del rischio stress lavoro-correlato e del benessere organizzativo, Intesa San Paolo, 2010-’13.

1.3.6 Rischi ed opportunità

L’analisi organizzativa, quale azione di approfondimento del contesto specifico dell’intervento, può fare emergere elementi ostativi alla realizzazione dell’intervento stesso; si tratta, in questo caso, di un rischio interno, ovviamente. i casi a cui si fa riferimento sono relativi a due tipologie:

  • mancanza degli elementi minimi, necessari e sufficienti per poter proseguire nel processo di intervento;
  • presenza di condizioni ostative, che impediscono la prosecuzione dell’intervento.

Nel primo caso si fa riferimento sia alle condizioni minime previste dalla normativa sulla sicurezza (T.U. 81/08), sia agli elementi organizzativi indispensabili per poter avviare un percorso di questo tipo (struttura organizzativa, sistema di ruoli/deleghe, disponibilità delle risorse umane, riconoscimento e conapevolezza dell’intervento in oggetto).

Rispetto al secondo caso, invece, si fa riferimento a fenomeni e condizioni specifiche tali da non permettere la realizzazione di parte o dell’intero processo di intervento: opposizione dichiarata e agita delle risorse umane (con o senza un’aperta opposizione delle parti sindacali), ostruzione e opposizione della dirigenza/proprietà, particolari logistico-organizzative che impediscono il contatto/relazione con i beneficiari.

Sul piano delle opportunità, l’analisi organizzativa consente di poter presidiare tutti gli elementi che intervengono nelle dinamiche oggetto dell’intervento, sia direttamente, sia indirettamente. Di fatto, questa azione prosegue, in termini di approfondimento, quanto avviato con l’analisi preliminare (§ 1.1), consentendo di disporre di tutti i dati di contesto necessari alla corretta impostazione, pianificazione e realizzazione dell’intervento. In particolare l’analisi organizzativa è in grado di ridurre i rischi connessi alla realizzazione dell’intervento poiché evidenzia le dinamiche e i relativi Attori dei processi agiti nel contesto e, quindi, consente di anticipare e comprendere velocemente ogni fenomeno specifico che si dovesse incontrare nello svolgimento del progetto.

1.3.7 Competenze necessarie

Per questa azione le competenze richieste sono:

  • ricerca organizzativa e psico-sociale,
  • conoscenza e applicazione del metodo dell’analisi socio-tecnica,
  • tecniche del colloquio e dell’intervista.

1.4 Osservazione e ricerca partecipate

1.4.1 Descrizione, input e output

L’intervento di change management non può prescindere da una condivisione consapevole degli obiettivi dell’intervento e delle principali azioni previste. Gli elementi culturali dell’organizzazione, come pure le dinamiche legate ai conflitti e ai disagi collettivi, di gruppo e individuali sono tutti elementi che non possono essere efficacemente analizzati senza un’azione partecipante agita all’interno del tessuto organizzativo.

Per questo l’azione di ricerca sul campo, di analisi di specifiche variabili e fenomeni che interessano direttamente i beneficiari del progetto, è condotta attraverso un approccio ecologico che prevede la partecipazione diretta, nel contesto di riferimento, della raccolta dei dati e una loro prima discussione ed elaborazione.

Partendo e integrando l’analisi organizzativa (§ 1.3), la presente fase si concentra:

  • su alcuni dati oggettivi specifici, quali le caratteristiche di alcuni processi organizzativi, le condizioni di lavoro, i fenomeni di disagio (oggettivi e percepiti), la percezione di spinte esterne e interne al cambiamento;
  • sui cosiddetti elementi “soft” dell’organizzazione/contesto di riferimento: il clima e la cultura organizzativa, gli stili relazionali,  segnali deboli indicatori di fenomeni di disagio e conflitto.

Sul piano strettamente operativo, l’azione si concentra su una serie di metodologie di raccolta dei dati che sono somministrate sul campo, il più possibile con la partecipazione e la collaborazione dell’organizzazione.

In particolare sono previste:

  • interviste a figure chiave dei processi gestiti all’interno dell’organizzazione-bersaglio,
  • focus group,
  • somministrazione di questionari e reattivi.

L’azione è strettamente collegata a quella relativa alla gestione di un “Ambiente di Open collaboration” (§ 1.5).

I dati raccolti durante l’azione sono direttamente fruiti dall’azione di “Diagnosi” (§ 1.6), in cui gli stessi saranno elaborati e approfonditi.

1.4.1.1 Strategia campionaria e copertura della popolazione

Sulla base delle caratteristiche dell’organizzazione beneficiaria dell’intervento, si avranno configurazione diverse rispetto al coinvolgimento della popolazione di riferimento o a un campione della stessa.

La tabella seguente indica i parametri per l’applicazione delle due strategie di raccolta dati.

Dimensione dell’organizzazione target, numero dipendenti

Interviste a figure chiave

Focus group

Test e questionari

3 – 20 popolazione (1-3 interviste) popolazione (gruppi da 8-12 persone) popolazione
21 – 50 popolazione (3-5 interviste) campione (2 gruppi da 8-12 persone) popolazione
oltre 50 popolazione (3-5 interviste) campione (1 gruppo ogni 25 dipendenti, gruppi da 8-12 persone) campione (elaborato su caratteristiche della popolazione)

1.4.2 Strumenti da utilizzare

Gli strumenti utilizzati sono tecniche e tools specifici di raccolta dei dati:

  • intervista,
  • focus group,
  • reattivi: HSE, GHQ,
  • questionario sulla percezione del cambiamento,
  • questionario sulla resilience organizzativa.

1.4.3 Deliverable da produrre

Il risultato dell’azione è rappresentato dal database relativo alle informazioni raccolte; si tratta di report interni che saranno strutturati in modo da rendere fruibili i dati per le elaborazioni dell’azione di “Diagnosi” (§ 1.6).

Per quanto riguarda le informazioni di natura qualitativa (interviste e focus group) sono utilizzate delle griglie di analisi e codifica delle risposte/contributi, finalizzate a poter ricondurre quanto raccolto in rappresentazioni confrontabili e prontamente utilizzabili.

I dati relativi ai test e ai questionari, invece, saranno oggetto di specifiche codifiche strutturate e primi trattamenti statistici (standardizzazioni su scale omogenee).

1.4.4 Referenze e letteratura

L’azione fa riferimento a modelli e metodologie attinenti la ricerca organizzativa e psico-sociale; in particolare le aree cui si fa riferimento sono:

  • l’analisi di clima,
  • la ricerca psico-sociale in ambito organizzativo,
  • la metodologia della ricerca psico-sociale,
  • le tecniche dei test per la valutazione del rischio e della sicurezza.

La letteratura e bibliografia minima è la seguente:

http://www.cnr.it/benessere-organizzativo/docs/bibliografia/46.pdf

Avallone F. & Farnese M. L. (2005). Culture organizzative. Modelli e strumenti di intervento. Milano: Guerini

Spaltro E. (1993). Soggettività. Patron Bologna

F. AVALLONE, M. BONARETTI (a cura di) (2003) Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche, Rubbettino, Soveria Mannelli

F. AVALLONE (a cura di) (1999) Conoscere le organizzazioni, Guerini, Milano

P. DE VITO PISCICELLI (1984) La diagnosi organizzativa, Franco Angeli, Milano

K. LEWIN (1972) traduz. It. Teorie e sperimentazione in psicologia sociale, Il Mulino, Bologna

G. P. QUAGLINO, M. MANDER (1987) I climi organizzativi, Il Mulino, Bologna

1.4.5 Casi ed esperienze

Anche in questo caso, l’azione è stata realizzata nell’ambito di precedenti progetti centrati sulla valutazione del rischio da stress lavoro-correlato, quali, ad esempio:

  • progetto Accompagnare il cambiamento, TELECOM, 2013-’14;
  • progetto Valutazione del rischio stress lavoro-correlato e del benessere organizzativo, Intesa San Paolo, 2010-’13.

1.4.6 Rischi ed opportunità

L’attività “sul campo” è intrinsecamente connessa con i rischi derivanti dal confronto diretto con i beneficiari e le variabili ambientali tipiche di questa modalità. La reazione delle persone reca con sé una serie di variabili legate alla percezione, interpretazione, motivazione e critica, comportamenti tipicamente umani e che agiscono in tempo reale nella interazione cl ricercatore.

In questo senso è importante utilizzare quanto emerso nell’analisi organizzativa (§ 1.3) per una corretta ed efficace impostazione dell’azione di contatto e raccolta dati; allo stesso modo è efficace integrare questa azione con quella di Open collaboration (§ 1.5).

L’attivazione di un processo di condivisione e partecipazione al progetto rappresenta, allo stesso modo, una opportunità per poter:

  • raccogliere dati e informazioni in modo efficace e con una maggiore qualità (derivante dalla motivazione alla collaborazione e dalla minore influenza di effetti alone e altre interferenze sociali e psicologiche),
  • favorire riflessioni e processi di elaborazione critica tali da favorire le successive azioni di intervento derivanti dalle Linee guida per il cambiamento (§ 1.7) e il Piano di cambiamento (§ 1.8).

1.4.7 Competenze necessarie

Le competenze richieste sono:

  • metodologia della ricerca psico-sociale,
  • consulenza e analisi organizzativa.

1.5 Ambiente di Open collaboration

1.5.1 Descrizione, input e output

La comprensione e la gestione positiva del cambiamento dipendono dalla capacità di cogliere sensibilmente i segnali dello stato attuale (in continua evoluzione) dell’organizzazione, al suo interno e nelle sue relazioni col mondo.

Questo implica saper cogliere:

  1. quali sono i contesti,
  2. quali sono i processi,
  3. quali sono le conseguenze/reazioni nei confronti del cambiamento.

Quando i segnali vengono colti, in un processo basato su operatività “a catena aperta” (ogni stimolo in ingresso fornisce indicazioni per un aggiustamento della rotta intrapresa) si indirizza l’evoluzione del sistema basandola su momenti di riflessività continua .
Per questo si organizza e implementa uno spazio virtuale, si crea una rete sociale interna all’organizzazione, in cui:

  • si pongono domande su ipotesi puntuali di cambiamento,
  • si strutturano possibili scenari evolutivi e si raccolgono impressioni relativi ad essi,
  • si sottopongono reattivi e questionari (vedi § 1.4),
  • si mantengono spazi aperti di discussione.

Le elaborazioni delle informazioni così ottenute sono rese disponibili all’interno dell’organizzazione e costituiscono conoscenza utile per la raccolta di nuove informazioni, la progettazione e l’implementazione del cambiamento.
Tutte le persone all’interno dell’organizzazione diventano sensori riflessivi dei processi di cambiamento.

Da queste riflessioni si basa l’implementazione, nel processo di intervento, di uno spazio virtuale per il confronto e lo sviluppo partecipato; si tratta di una soluzione basata sul paradigma della ”open innovation”.

L’azione è correlata alla precedente § 1.4 e con essa contribuisce alla raccolta di dati e informazioni per la successiva § 1.6, in cui sarà elaborata una diagnosi sull’organizzazione bersaglio.

L’azione si basa sulla implementazione, animazione e gestione di uno spazio di confronto virtuale, secondo il modello della comunità di pratica che in questo caso assume le forme della digital community.
La finalità è quella di avviare un confronto, libero e aperto a tutte le “voci” dell’organizzazione, sui temi del cambiamento e, in particolare su: le percezioni delle minacce subite dall’ambiente; le richieste e le istanze di cambiamento; le strategie di resilienza.

1.5.2 Strumenti da utilizzare

La gestione di digital community coerenti con lo scopo dell’azione, segue le medesime strategie e modalità ma si differenzia in modo scalare in base alle dimensioni dell’organizzazione bersaglio. In particolare, in base alle diverse realtà interessate sono adottati strumenti diversi per la implementazione e gestione della digital community. Nella tabella seguente vengono identificati i diversi strumenti adottati, in base alle diverse scale dimensionali affrontate sono segnalati prodotti alternativi, tra cui scegliere rispetto alle specifiche condizioni di contesto, anche tecnologico).

Dimensione dell’organizzazione target, numero dipendenti Strumento di implementazione e gestione della digital community
3 – 20 Slack, Workplace
21 – 50 Slack, Workplace, Open2.0
oltre 50 Slack, Workplace, Open2.0, Applicativo web aziendale

L’attività di animazione della digital community si basa su una pianificazione di riferimento, in grado di stimolare e far emergere aree di contenuto specifiche tali da poter essere capitalizzate e utilizzate nel processo di analisi.

1.5.3 Deliverable da produrre

L’animazione della digital community porta alla raccolta di informazioni utili per comprendere le modalità con cui le risorse umane coinvolte, agiscono sistemi di atteggiamento, credenze e valori rispetto ai temi della sicurezza, del cambiamento e della resilienza. Tali informazioni sono capitalizzate a partire dai contenuti espressi nelle comunicazioni scambiate nella community; a partire da azioni di animazione come attraverso contributi spontanei.

La codifica e strutturazione dei dati raccolti si basa su una griglia di interpretazione e valorizzazione dei contenuti (analisi del contenuto) in grado di poter disporre di dati sistematicamente analizzati e utilizzabili nella fase di elaborazione della diagnosi (§ 1.6).

1.5.4 Referenze e letteratura

Sul piano teorico e metodologico si fa riferimento alle comunità di pratica 

https://it.wikipedia.org/wiki/Comunit%C3%A0_di_pratica

https://it.wikipedia.org/wiki/Comunit%C3%A0_di_pratica_virtuale

Lipari, D. (2007). Introduzione. In E. Wenger, R. McDermott e W.E. Snyder (Eds.), Coltivare comunità di pratica. Prospettive ed esperienze di gestione della conoscenza (pp. 12-35). Milano: Guerini e Associati.

Lipari, D., & Valentini, P. (2004). Pratiche di comunità di pratica. Adultità, 20, 100-109.

1.5.5 Casi ed esperienze

Si fa riferimento ai seguenti progetti:

  • GoYourWay,
  • Open Innovation Regione Lombardia/Elite.

1.5.6 Rischi ed opportunità

I rischi connessi all’azione sono da identificare in due fenomeni possibili:

  • gli effetti connessi all’utilizzo aperto e libero di confronto e comunicazione, in termini di emersione di conflitti, fughe e alibi, spostamento e negazione, fenomeni tipici dell’azione dei gruppi;
  • la mancata partecipazione dei beneficiari e, quindi, l’insufficienza di dati da utilizzare per le analisi del caso.

Le opportunità, invece, sono legate a:

  • potenzialità di poter disporre di molti dati ed elementi di lettura del contesto tali da arricchire la conoscenza dell’organizzazione;
  • la creatività espressa da una molteplicità di letture e proposte, provenienti dai singoli partecipanti;
  • gli effetti sulla motivazione e la partecipazione e, quindi, sulla facilitazione dei processi di analisi, prima, e di intervento, poi.

1.5.7 Competenze necessarie

Le competenze necessarie sono:

  • animazione di digital communities
  • user research e user engagement.

 

1.6 Diagnosi

1.6.1 Descrizione, input e output

Le azioni di analisi, raccolta e ricostruzione della conoscenza dell’organizzazione in merito agli aspetti oggetto dell’intervento alimentano una serie di input che sono oggetto di una specifica azione di analisi ed elaborazione. Tale attività è definita come “diagnosi” poiché:

  • da un lato conduce alla redazione del documento di valutazione del rischio da stress lavoro-correlato;
  • dall’altro conduce alla descrizione dell’organizzazione in relazione ad un set di variabili connesse con il cambiamento e la resilienza.

L’azione è principalmente rappresentata da un’attività in back-office che include una serie di confronti in seno al team di lavoro.

Eventuali approfondimenti di indagine possono essere rappresentati da successivi incontri con figure chiave dell’organizzazione-bersaglio.

L’output dell’azione di diagnosi è uno scenario specifico sulla base del quale saranno elaborate le “Linee guida del cambiamento” (§ 1.7) e il “Piano di cambiamento” (§ 1.8).

1.6.2 Strumenti da utilizzare

La diagnosi organizzativa – centrata sugli aspetti di sicurezza, cambiamento e resilienza – si basa innanzitutto sull’organizzazione e codifica dei dati raccolti all’interno di un set di procedure e strumenti per il trattamento delle informazioni, finalizzati alla restituzione di un quadro sinottico.

L’elaborazione dei dati, inoltre, segue un quadro logico che ricompone le aree analizzate all’interno di una serie di relazioni tra i diversi elementi e, così facendo, conduce alla descrizione di una serie di relazioni causali ed eziologiche.

1.6.3 Deliverable da produrre

Il quadro diagnostico è rappresentato da due documenti:

  1. il documento di valutazione del rischio da stress lavoro-correlato (conforme a quanto previsto dal T.U. 81/08);
  2. un documento interno di sintesi dei dati raccolti, elaborato secondo un template specifico e una serie di procedure di analisi ed elaborazione dei dati.

1.6.4 Referenze e letteratura

I riferimenti sono legati principalmente a:

 

1.6.5 Casi ed esperienze

Anche in questo caso, l’azione è stata realizzata nell’ambito di precedenti progetti centrati sulla valutazione del rischio da stress lavoro-correlato, quali, ad esempio:

  • progetto Accompagnare il cambiamento, TELECOM, 2013-’14;
  • progetto Valutazione del rischio stress lavoro-correlato e del benessere organizzativo, Intesa San Paolo, 2010-’13.

1.6.6 Rischi ed opportunità

I rischi di questa fase ricadono nella correttezza e validità delle inferenze statistiche elaborate. Tale rischio è frutto di errori nell’impostazione del piano di ricerca o in fase di raccolta dei dati.

Le opportunità dell’azione, invece, sono rappresentate dalla possibilità offerte da un processo di sintesi delle informazioni in grado di restituire un quadro complesso ed articolato del contesto.

1.6.7 Competenze necessarie

La competenze richieste dall’azione sono:

  • metodologia della ricerca, tecniche di analisi e elaborazione dei dati,
  • normativa sulla sicurezza.

1.7 Linee guida del cambiamento

1.7.1 Descrizione, input e output

Ogni processo condotto da BSD nell’ambito dei suoi prodotti comprende le azioni 1.1 e 1.2, dedicate alla fase di analisi, e quelle centrate sulla restituzione/capitalizzazione, 1.7 e 1.8. Tale ultima parte del processo è distinta in due diverse azioni: la prima è finalizzata alla definizione dei principi guida sui quali fondare le azioni di intervento mentre la seconda pone al centro la  pianificazione specifica degli interventi di cambiamento.

In particolare, la definizione delle linee di cambiamento si basa ovviamente su tutti gli elementi di conoscenza e analisi raccolti nelle fasi precedenti e si concentra sulla evidenziazione degli agenti che insistono sull’organizzazione/gruppo target. La ricostruzione di tale aspetto del contesto conduce all’individuazione degli elementi critici nonché su quelli di maggiore resistenza, in relazione ai cambiamenti da affrontare. Da qui si procede ad identificare un set di elementi valoriali e/o strategici che siano in grado di:

– rappresentare obiettivi perseguibili,

– possano essere potenzialmente gestiti con una metodologia di project management,

– siano coerenti con i sistemi valoriali dell’organizzazione/gruppo bersaglio.

L’individuazione e redazione delle linee guida per il cambiamento è frutto di un lavoro in back office integrato da un incontro – ove possibile – con rappresentanti/referenti dell’organizzazione/gruppo target.

L’output è, dunque, rappresentato da un documento specificatamente dedicato alla descrizione del set di elementi selezionati e descritti; le linee guida sono logicamente destinate alla fase successiva, il piano di cambiamento.

1.7.2 Strumenti da utilizzare

  • Griglia di redazione delle linee guida
  • Dati e informazioni raccolte nelle fasi precedenti
  • Incontro di condivisione, discussione con rappresentanti dei beneficiari (ove possibile)

1.7.3 Deliverable da produrre

Documento relativo alle linee guida per il cambiamento.

1.7.4 Referenze e letteratura

1.7.5 Casi ed esperienze

Progetto Change Telecom

1.7.6 Rischi ed opportunità

I rischi di questa fase sono principalmente riconducibili a due elementi:

1. l’inefficacia delle azioni precedenti e, quindi, la mancanza di disponibilità di dati e informazioni valide e/o utili a rappresentare il contesto per gli elementi oggetto di analisi;

2. la resistenza che l’organizzazione/gruppo target oppone alla proposta di cambiamento.

Rispetto al primo punto, il deficit può essere quantitativo o qualitativo ed essere frutto di una cattiva gestione delle fasi precedenti e, più che altro, del monitoraggio e verifica delle stesse. In particolare può accadere che una gestione troppo meccanica e superficiale porti a trascurare elementi soft o segnali deboli in grado di rappresentare elementi critici nelle dinamiche del contesto in oggetto.

Sul piano quantitativo, invece, potrebbe evidenziarsi una estrema semplificazione nella descrizione dello scenario o, in altri casi, una polverizzazione dei diversi elementi; in entrambe i casi diviene difficile poter definire agenti insistenti e dinamiche relative.

La definizione di linee guida ha lo scopo e il valore di evidenziare il livello strategico e logico del progetto di cambiamento che si vuole capitalizzare dall’esperienza del percorso di intervento. L’utilizzo di principi guida, infatti, pone quelle basi in grado di orientare i possibili interventi a seguire, ma – più che altro – di rendere stabile e aperta questa base di parenza a tutte le successive e diverse azioni che si volessero sviluppare.

1.7.7 Competenze necessarie

  • Analisi organizzativa,
  • Progettazione e pianificazione,
  • Consulenza.

1.8 Piano di cambiamento

1.8.1 Descrizione, input e output

Se le linee guida definiscono le strategie di riferimento, il piano di cambiamento descrive i risultati e le attività specifiche per intervenire in direzione di nuove condizioni del sistema bersaglio.

In questo senso, il documento potrà variare in termini di:

– prospettiva temporale – breve, medio, lungo termine;

– coinvolgimento dei beneficiari – integrazione del piano nella progettualità dell’organizzazione/gruppo bersaglio;

– dettaglio – articolazione della descrizione dei risultati e delle attività.

In particolare la presente fase potrà essere svolta in due modalità alternative:

a. con la fattiva collaborazione e coinvolgimento dell’organizzazione/gruppo bersaglio,

b. in modo autonomo, sulla base delle indicazioni, istanze e deleghe già concordate nelle fasi precedenti dell’intervento.

Il piano di cambiamento descrive progetti da realizzare per gestire le criticità evidenziate nelle fasi precedenti del percorso di intervento; in particolare saranno proposti risultati, come elementi concreti e tangibili e le relative attività da condurre per realizzarli.

Il piano di cambiamento è restituito ai beneficiari come esito del percorso realizzato.

1.8.2 Strumenti da utilizzare

  • MS Project
  • Altri strumenti di PM/Change Management Methodologies

1.8.3 Deliverable da produrre

Il piano di cambiamento, come già anticipato al paragrafo precedente, assume forme e strutture diverse, a seconda del percorso di intervento (prodotto BSD) nonché delle deleghe/consegne negoziate con i beneficiari.

Il documento, quindi, potrà strutturarsi secondo una forma che si posizionerà sul seguente continuum:

descrizione di progetti strutturati in finalità, risultati dettagliati, attività, risorse e budget di massima descrizione di sviluppi progettuali, articolati in finalità e categorie di risultati, macro attività e tipologie di risorse

Il piano sarà diversamente restituito ai beneficiari, sempre in relazione alle caratteristiche del percorsi di intervento in oggetto.

1.8.4 Referenze e letteratura

Gestione-del-cambiamento-nelle-organizzazioni/

Modelli di gestione del cambiamento

Cambiamento organizzativo: UniNA

Casi Aziendali

1.8.5 Casi ed esperienze

  • Progetto Change Management
  • Progetto IACP

1.8.6 Rischi ed opportunità

Il rischio è la realizzazione di un documento di pianificazione che non sia sostenibile da parte dell’azienda coinvolta, che sia troppo teorico o didascalico, che spieghi “un” piano di cambiamento piuttosto che “il” piano di cambiamento, applicabile e realizzabile in quel determinato contesto. 

L’opportunità è che il piano di cambiamento apra diversi fronti di collaborazione e di intervento su diversi temi, in ottica di consulenza e formazione. 

1.8.7 Competenze necessarie

  • Sviluppo Organizzativo
  • Discipline Manageriali
  • Comunicazione e Marketing 
  • Business Planning
  • Competenze economico-finanziarie